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光大银行郭友:互联网时代商业银行发展策略

A-A+2013年12月26日15:12中国金融杂志评论

  中国光大银行行长 郭友

  网络金融是在实体金融服务活动运作模式、市场以及流程上的巨大创新,也是网络信息技术快速发展的必然结果。

  随着互联网经济的快速发展,金融服务从实体扩大到以互联网为中介进行的各种金融服务活动,诞生新的金融形式——“网络金融”,它是在实体金融服务活动运作模式、市场以及流程上的巨大创新,也是网络信息技术快速发展的必然结果。面对扑面而来的互联网经济大潮,商业银行只有知难而进,迎接挑战,推动经营理念、运作模式和服务品种的转变。

  上世纪90年代以来,信息科技在金融业的应用从经营理念、服务方式、组织形式、服务内容等各个方面冲击传统的金融服务,金融服务虚拟化程度日益提高,呈现三大趋势:单一物理网点营销渠道向多渠道营销策略转变,非金融企业与金融机构服务领域界限日益模糊,银行服务半径从金融服务延展到非金融服务。

  过去二十年里,商业银行主动拥抱了信息技术革命所带来的变化,正是这种创造性的适应能力,金融电子化进程赋予商业银行全新的生命力和想象空间。信息科技应用推动商业银行营销渠道变迁大致经历了三个阶段:

  第一阶段是通过传统的物理网点、自助银行(包括ATM、POS机等)、电话银行、企业银行、家庭银行等方式为客户提供服务,也即是代表“传统经济”的“水泥”模式升级阶段。第二阶段是以互联网为平台与传统物理网点相结合为客户提供服务的“水泥+鼠标”阶段。网上银行所具有的24×7全天候服务、在线操作、自助服务等功能,具有省钱、省时、省力等优点,这些是实体网点无法比拟的。第三阶段是以移动支付、互联网与传统物理网点相结合为客户提供服务的“水泥+鼠标+拇指”阶段,电子银行发展进入移动金融时代。

  互联网金融时代商业银行的机遇与挑战

  互联网金融时代商业银行的机遇

  传统金融服务借助互联网大幅降低了顾客时间和费用成本,降低实体店服务数量进而降低运营成本。而贷款和电商结合,实现了互联网供应链融资,信息流、物流和资金流的高度融合和在线控制的实现使贷款效率和安全性大大提高。这是一个重要观点,但要成立,必须是在一个完全网络社会,人们离开网络即无法生存,网络完全消除了信息不对称状态。

  互联网金融为改善客户服务提供了新的解决方案。特别是在小微企业贷款和消费贷款方面。互联网普及和网上金融消费习惯形成奠定了客户群体基础,而搜索引擎、数据挖掘及云计算等发展能将社交网络发布、传递和共享的广泛、全面、冗余的个人或机构信息筛选、再加工及组织形成针对性、标准性、动态连续的金融信息,为互联网金融的发展提供了强大技术支持。

  互联网银行和大数据技术为信用风险管理提供了新的工具和相关数据。利用互联网技术,有效突破地理距离限制,实现小微企业网络社区化,构建了一个庞大的网络“熟人社会”,通过捕捉及整合相关人际关系信息,并进行合理分类,使得小微客户信用行为透明度大大提高。互联网收集和监控的是第一手真实信息,做的是“场景性评审”;而银行传统的线下审核只能靠客户经理搜寻各种第三方资料,做的是“转述性评审”。第一手信息比第三方资料更可靠和准确。在信息充分收集的情况下,互联网和大数据技术将有效地降低信息不对称状态。

  互联网金融时代商业银行的挑战

  同业竞争日趋白热化。主要竞争对手不仅在战略上高度重视,而且在机制构建、人员配备、资源投入和产品创新等各方面不断加大力度,各行展开了全方位的竞争。便捷性、安全程度和成本效益的微小差别,都可能导致“差之毫厘、失之千里”。

  新的市场参与者不断加入,市场面临重新瓜分。近年来,支付领域的创新和市场参与者日益增多,尤其是第三方支付市场快速发展,凭借其超脱于银行的中介地位,加快了在支付结算、账户储值、财务管理甚至是资金融通等各领域的拓展,对电子银行业务和市场形成了更大的竞争和冲击。2013年6月,阿里巴巴[微博]发布“余额宝”,两个月吸纳资金250亿元。7月,新浪网发布“微银行”;8月,微信5.0版与“财付通”打通。类似“余额宝”等新兴互联网理财产品的出现,对银行等传统的理财渠道形成了直接冲击。

  新技术带来新的消费方式和新的生活模式,对电子银行创新和服务能力提出了挑战。随着Web2.0、云计算、三网融合、移动互联网等技术的不断发展和应用,客户的行为和需求更加多元化、个性化,这对电子银行创新和服务能力提出了更高的要求。

  风险的挑战。银行在大数据时代,面临传统银行、证券公司和保险公司的竞争,还面临互联网企业的竞争。面对竞争和大趋势,墨守成规是最大风险。但是急于求成,也面临翻车的风险。在创新过程中,如果人才、机制和管理跟不上更容易出现风险。在大数据和互联网时代,还面临新的风险,比如IT风险、客户隐私保护风险,防范这些新的风险需要新的管理手段。

  互联网金融时代国内外商业银行业务发展采取的策略

  信息科技的高速发展给银行带来的不仅仅是交易渠道的变化,结合网络的新环境,它带来的是对传统银行竞争模式的考验,以及形成新的竞争优势的机遇。

  国外银行业发展策略

  综合对美洲银行、诺底亚银行、ING Direct、瑞典银行等在信息科技应用与电子银行业务开展方面的经验,可将它们的发展策略归纳如下:

  构建有效的组织架构。从国外银行看,主要有两种模式:第一种,成立渠道管理部,统一管理电子渠道与物理渠道。以加拿大Bank Of Montreal(蒙特利尔银行)为例,该行专门成立渠道管理部门,将网上银行、电话银行、手机银行以及ATM等电子渠道以及传统的网点柜台纳入专门的管理,由渠道管理部统一进行管理,向客户提供一整套的渠道解决方案,这种多渠道整合管理策略为商业银行合理利用、调配渠道资源奠定了基础。第二种,电子银行部作为后台支持部门。以加拿大The Bank of Nova Scotia(丰业银行)为例,电子银行部门作为向其他业务部门提供销售的支持部门,对电子银行的产品开发需求通过与科技技术部进行沟通协调,开发完成后的推广工作再联系业务部门进行销售推广。

  整合营销渠道。从1984年引入网上银行以来,NORDEA一直致力于银行不同渠道的整合,并继续引导客户面对诸如电视银行、移动银行等新界面。NORDEA营销渠道包括电子银行、移动银行、电视银行、ATM和以分行为基础的传统银行与呼叫中心。借助这些渠道,银行可以实现客户互联。当用户面临一般问题时,银行通过在线交互提供解决方案;当面临较复杂问题时,银行提供电话解决方案;如果以上渠道都不能解决用户问题时,客户可以选择分支银行,寻求面对面的解决方案。

  打造产品易用性、快捷性。在各家银行提供的网银功能都相近的情况下,网上银行的易用性和便捷性将在很大程度上左右消费者的选择,美洲银行和诺迪亚银行的网银功能在用户体验上下工夫,提供的网银服务好用、方便,从而拥有美国网上银行用户总数的三分之一。瑞典银行的网页是北欧客户访问最多的网页。为使客户更容易、更方便地实现网上购物和办理网上银行业务,该行在网页设计上力求层次分明、通用性强、结构简单和分布合理、尽量用最简单的画面和操作让客户完成各种交易。

  明确的目标客户群。ING Direct有明确的目标客户群,且全力维护客户同质性,提供标准化服务,减少技术上的过多创新,以降低服务成本。该行目标客户定位于年龄界于30~50岁之间的中产阶层,此部分客户工作繁忙、经常上网消费、财产规模有限,仅需要较为基本的网上支付及理财服务,主要通过高息存款和低吸贷款留住客户。

  与战略伙伴开展合作。在互联网时代,第三方支付、社交网络不仅是商业银行的竞争对手,也是商业银行的盟友,只要合作得当,双方可以共同开辟新的市场。

  花旗银行与脸谱(facebook)合作,将积分分享从官方网站转移到社交网络,打通信用卡积分,允许用户出让自己的积分给他人。这一活动改变了人们分享积分的逻辑顺序,加强了客户与银行的互动,吸引更多人来办理信用卡和注册积分会员。花旗银行基于社交网络收集到了客户的消费习惯、消费意向等“软数据”,同时得到了一批具有共同爱好或特定思维的客户群,借此花旗银行在短时间内,摆脱了常规市场调研、回馈环节,以更集中的精力和财力针对这些客户完成精准营销。

  国内银行业发展策略

  伴随着互联网在中国的迅速普及,我国电子银行业务进入快速发展时期,逐步形成互联网银行、电话银行、手机银行以及银行卡及自助银行等比较完备的电子银行体系,综合各家商业银行发展策略,除了上述国外银行的发展策略外,还可归纳出如下几点:

  向全方位金融服务转型。目前,国内银行业正在调整电子银行的渠道定位,从简单的交易替代、产品交付开始向营销新媒体和销售新渠道转型,并推动“智能网点”的发展。而这种转型正在深刻地影响着电子银行渠道建设、产品研发、客户营销、运营服务体系、经营管理模式的内在变革。

  持续的产品创新。目前银行业普遍在加快电子银行产品创新,在智能手机客户端和移动支付领域加大研发投入,同时探索与第三方伙伴合作,开展与电子商务产业链的融合和交叉渗透,以防止在竞争中被边缘化。

  进军电商平台。“银行系电商”正在兴起,这既是银行对金融技术脱媒的一种应对,又是银行对互联网金融的一种探索,在深入分析消费者行为及企业需求的前提下,银行通过金融创新服务,搭建线上线下一体化的营销平台,将银行线上业务与客户的线下消费以及实体商户三者紧密结合,建立互利多赢的电子商圈营销体系。

  互联网金融时代商业银行业务发展的策略建议

  互联网金融的独特优势,对传统银行业将构成无形的压力。这就像传统零售百货一样,面对电子商务的挑战,销售增长的步伐已经停滞甚至后退,应对挑战的生存之道,除了积极拥抱、迅速转型以改变固有商业模式外,别无他途。互联网企业正携带着数据及电子商务优势,深入支付结算和信贷这两项银行核心业务。传统银行业在经营模式转型过程中,当然要借助互联网金融的强大力量,既要抓住历史机遇,又要把握好风险管控。

  改进服务方式,打造“以客户为中心”的全方位金融服务平台

  目前各家银行都提供查询、转账、支付、缴费、代发工资等基础金融服务,电子银行产品和服务同质化严重,个性化特点不鲜明,任何一家银行都无法确立领先优势。随着社会对电子银行认识的日益提高,加上互联网企业的引导,潜在的网络化金融需求纷纷涌现出来,如网络贷款、现金管理、电子商业票据、网络金融社区、在线理财等。互联网金融要求商业银行尊重客户体验、强调交互式营销,且在运作模式上更强调互联网技术与金融核心业务的深度整合,商业银行在经营模式及业务流程上都需要深层次变革。商业银行必须充分挖掘金融服务,将电子银行从“交易主渠道”上升到专业化、全方位、多元化的“金融服务平台”,整合资源,为客户提供全新的信息、资金、产品服务手段。

  转变服务理念,搭建开放式金融平台

  互联网金融是一个开放的生态系统,单个行业无法为整个互联网产业链提供全部的金融服务。商业银行要增强客户黏性,就要不断创新业务模式。一方面,要推进与战略伙伴的深度合作和业务联盟,聚合信息服务提供商、支付服务提供商、电子商务企业等多方资源,打造一站式金融服务平台,满足客户多样化金融需求;另一方面,要整合上下游资源,打通全流程的业务链条,为客户提供资金流、信息流服务以及全场景金融解决方案,建立合作共赢、互补发展的共生关系。

  走出行业藩篱,推动电商平台建设。

  在电子商务交易浪潮中,银行处在支付结算的最末端,与消费者的沟通仅限于在消费者付款的时候,银行最需要的客户交易信息以及中间产生的结算均被第三方支付平台屏蔽,尤其是快捷支付的推出,使得银行更加远离交易核心,银行作为支付中介的传统关键角色正在弱化。在大数据时代,谁能掌握数据谁就能抢占制高点。在互联网金融时代要大展拳脚,必须掌握数据通道来源。对已经形成的趋势和优势,电商们决不会拱手相让。银行业只有走出行业藩篱,主动加强与第三方支付中介的合作,或打造自己可掌控的第三方支付平台,深度挖掘大数据,掌握信息流,才能巩固客户基础,保证业务发展的可持续性。

  互联网金融时代,在推动电子银行发展的同时,还要做到四个兼顾:一是在推动电子银行发展的同时,要兼顾物理网点建设。物理网点建设仍有其不可替代性,银行卡、风控等业务,对物理网点的依赖度较高。在推动电子银行标准化服务的同时,要兼顾传统服务方式的优化。从国外银行业发展趋势来看,能够为商业银行带来巨大财富效益的高净值人群仍然需要以网点资源和人工专员为依托的服务。未来商业银行的发展模式为:在信息化基础上实现大众标准化产品的规模化增长和在高净值客户平台上的个性化、定制化增长。标准化的模块式服务和专家(管家)式的高价值服务将相得益彰。

  二是在采用信息技术推动电子银行业务发展的同时,要始终兼顾创新的理念不动摇。创新是电子银行的灵魂,国内一流的电子银行应该具有功能丰富、用户体验和评价优秀的产品体系。我们必须坚持以创新为动力,在产品研发、市场营销、客户服务和业务管理等各个方面坚持不懈地进行自我升级和完善,加快全方位的业务创新,始终把自主创新、科技创新作为增强电子银行可持续发展能力和长远竞争力的根本途径,提升电子银行的品牌影响力和核心竞争力。

  三是在采用信息技术推动电子银行业务发展的同时,要坚守风险管理底线不放松。随着网上业务的拓展,诸如信用卡号失窃、电子欺骗等金融犯罪活动逐年增加,来自互联网的各类攻击、病毒及黑客入侵对金融信息系统的安全带来巨大威胁。互联网时代,微小的网上银行业务风险都会呈几何级数迅速放大,破坏力将会超过传统银行业务风险。我们在推动网上银行业务发展的同时,尤其不能放松信息科技风险管理能力建设,要将信息技术风险管理和防范当做一个持久、连续的工作来抓。

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